Aktienoptionen Privat Gehaltenes Unternehmen

7 Häufige Fragen über Startup Mitarbeiter Aktienoptionen Jim Wulforst ist Präsident von ETRADE Financial Corporate Services. Die Mitarbeiter-Plan-Verwaltung Lösungen für private und öffentliche Unternehmen, darunter 22 der SampP 500 bietet. Vielleicht haben Sie über die Google-Millionäre gehört. 1.000 der Unternehmen frühzeitig Mitarbeiter (einschließlich der Unternehmen Masseurin), die ihren Reichtum durch Aktienoptionen erworben. Eine tolle Geschichte, aber leider haben nicht alle Aktienoptionen ein glückliches Ende. Haustiere und Webvan, zum Beispiel, ging bankrott nach hochkarätigen Initial Public Offerings, so dass Aktien-Stipendien wertlos. Aktienoptionen können ein netter Vorteil sein, aber der Wert hinter dem Angebot kann erheblich variieren. Es gibt einfach keine Garantien. Also, ob youre unter Berücksichtigung eines Job-Angebot, das eine Aktie zu gewähren, oder Sie halten Bestand als Teil Ihrer aktuellen Vergütung, seine entscheidend, um die Grundlagen zu verstehen. Welche Arten von Aktienplänen gibt es, und wie sie funktionieren Wie kann ich wissen, wann ich ausüben, halten oder verkaufen Was sind die steuerlichen Implikationen Wie sollte ich denken, über Aktien oder Aktienausgleich in Bezug auf meine Gesamtvergütung und alle anderen Einsparungen und Investitionen Könnte ich 1. Was sind die häufigsten Arten von Mitarbeiteraktien Angeboten Zwei der häufigsten Mitarbeiter Aktienangebot sind Aktienoptionen und Restricted Stock. Mitarbeiteraktienoptionen sind die häufigsten bei Unternehmensgründungen. Die Optionen bieten Ihnen die Möglichkeit, Aktien zu einem bestimmten Preis zu erwerben, der üblicherweise als Ausübungspreis bezeichnet wird. Ihr Recht zum Kauf oder Ausübung von Aktienoptionen unterliegt einem Vesting-Plan, der definiert, wann Sie die Optionen ausüben können. Nehmen wir ein Beispiel. Sagen Sie youre gewährten 300 Optionen mit einem Ausübungspreis von 10 je, die Weste gleichmäßig über einen Zeitraum von drei Jahren. Am Ende des ersten Jahres haben Sie das Recht, 100 Aktien für 10 je Aktie auszuüben. Wäre zu diesem Zeitpunkt der Aktienkurs der Gesellschaft auf 15 pro Aktie gestiegen, haben Sie die Möglichkeit, die Aktie für 5 unter dem Marktpreis zu kaufen, der bei Ausübung und Verkauf gleichzeitig 500 Vorsteuergewinne ergibt. Am Ende des zweiten Jahres werden 100 weitere Aktien ausgeübt. Nun, in unserem Beispiel, sagen wir, die Unternehmen Aktienkurs sank auf 8 pro Aktie. In diesem Szenario würden Sie nicht Ihre Optionen ausüben, da youd zahlen 10 für etwas, das Sie für 8 kaufen könnte auf dem freien Markt. Sie können dies als Optionen, die aus dem Geld oder unter Wasser zu hören. Die gute Nachricht ist, dass der Verlust auf Papier ist, da Sie nicht tatsächlich Geld investiert haben. Sie behalten das Recht zur Ausübung der Aktien und können den Aktienkurs der Gesellschaft im Auge behalten. Später können Sie wählen, um Maßnahmen zu ergreifen, wenn der Marktpreis höher als der Basispreis geht oder wenn es wieder in das Geld. Am Ende des dritten Jahres wären die letzten 100 Aktien, und Sie haben das Recht, diese Aktien auszuüben. Ihre Entscheidung, dies zu tun würde von einer Reihe von Faktoren abhängen, einschließlich, aber nicht beschränkt auf die Aktien Marktpreis. Sobald Sie geübte Optionen ausgeübt haben, können Sie entweder verkaufen die Aktien sofort oder halten sie als Teil Ihres Aktienportfolios. Restricted Stock Grants (die entweder Awards oder Einheiten enthalten können) bieten den Mitarbeitern ein Recht auf die Annahme von Aktien zu wenig oder gar keine Kosten. Wie bei Aktienoptionen unterliegen Restricted Stock Grants einem Wartezeitplan, der typischerweise an den Ablauf der Zeit oder die Erreichung eines bestimmten Ziels gebunden ist. Dies bedeutet, dass Sie entweder eine gewisse Zeit zu warten und oder bestimmte Ziele zu erreichen, bevor Sie das Recht auf die Aktien erhalten. Denken Sie daran, dass die Ausübung der beschränkten Aktienzuwendungen ein steuerpflichtiges Ereignis ist. Dies bedeutet, dass Steuern auf den Wert der Aktien zum Zeitpunkt der Währung gezahlt werden müssen. Ihr Arbeitgeber entscheidet, welche Steuerzahlungsoptionen Ihnen zur Verfügung stehen, einschließlich der Zahlung von Bargeld, der Veräußerung einiger der verbrieften Aktien oder die Inanspruchnahme einiger Aktien durch Ihren Arbeitgeber. 2. Was ist der Unterschied zwischen Anreiz und nicht-qualifizierten Aktienoptionen Dies ist ein ziemlich komplexes Gebiet im Zusammenhang mit dem aktuellen Steuerkennzeichen. Daher sollten Sie Ihren Steuerberater konsultieren, um Ihre persönliche Situation besser zu verstehen. Der Unterschied liegt in erster Linie darin, wie die beiden besteuert werden. Incentive-Aktienoptionen qualifizieren sich für spezielle steuerliche Behandlung durch die IRS, was bedeutet, Steuern müssen in der Regel nicht bezahlt werden, wenn diese Optionen ausgeübt werden. Daraus resultierende Gewinne oder Verluste können als langfristige Kapitalgewinne oder - verluste qualifiziert werden, wenn sie mehr als ein Jahr bestehen. Nicht qualifizierte Optionen können dagegen zu einem normalen steuerpflichtigen Einkommen führen. Die Steuer basiert auf der Differenz zwischen dem Ausübungspreis und dem Marktwert zum Zeitpunkt der Ausübung. Nachfolgende Verkäufe können je nach Laufzeit zu einem kurz - oder langfristigen Kapitalgewinn oder - verlust führen. 3. Was ist mit Steuern Die steuerliche Behandlung für jede Transaktion hängt von der Art der Aktienoption Sie besitzen und andere Variablen in Bezug auf Ihre individuelle Situation. Bevor Sie Ihre Optionen ausüben und verkaufen Aktien, youll wollen sorgfältig prüfen, die Folgen der Transaktion. Für spezifische Beratung, sollten Sie einen Steuerberater oder Buchhalter zu konsultieren. 4. Wie kann ich wissen, ob ich halten oder verkaufen, nachdem ich ausüben? Wenn es um Mitarbeiter Aktienoptionen und Aktien geht, die Entscheidung zu halten oder zu verkaufen kocht auf die Grundlagen der langfristigen Investitionen. Fragen Sie sich: wie viel Risiko bin ich bereit zu nehmen Ist mein Portfolio gut diversifiziert auf der Grundlage meiner aktuellen Bedürfnisse und Ziele Wie diese Investition passt in meine allgemeine Finanzstrategie Ihre Entscheidung zu üben, halten oder verkaufen einige oder alle Ihrer Aktien sollte Betrachten diese Fragen. Viele Menschen entscheiden, was als ein gleichzeitiger Verkauf oder bargeldlose Übung bezeichnet wird, in dem Sie Ihre ausgeübten Optionen ausüben und gleichzeitig die Aktien verkaufen. Dies bietet sofortigen Zugriff auf Ihre tatsächlichen Erlöse (Gewinn, weniger verbundenen Provisionen, Gebühren und Steuern). Viele Unternehmen stellen Werkzeuge zur Verfügung, die helfen, ein Teilnehmermodell im Voraus zu planen und die Erlöse aus einer bestimmten Transaktion zu schätzen. In allen Fällen sollten Sie einen Steuerberater oder Finanzplaner für Beratung über Ihre persönliche finanzielle Situation zu konsultieren. 5. Ich glaube an meine Firma Zukunft. Wie viel von seinem Vorrat sollte ich besitzen Es ist groß, Vertrauen in Ihrem Arbeitgeber zu haben, aber Sie sollten Ihr Gesamtportfolio und allgemeine Diversifizierungstrategie betrachten, wenn Sie an jede mögliche Investition denken, die ein in Firmenaktien einschließt. Im Allgemeinen ist es am besten, nicht über ein Portfolio, das übermäßig abhängig von einer Investition ist. 6. Ich arbeite für ein privat geführtes Startup. Wenn dieses Unternehmen nie öffentlich geht oder von einem anderen Unternehmen gekauft wird, bevor es an die Börse geht, passiert die Aktie Es gibt keine einzige Antwort darauf. Die Antwort ist oft in der Begriffe des Unternehmens Aktienplan und oder die Transaktionsbedingungen definiert. Wenn ein Unternehmen privat bleibt, kann es begrenzte Möglichkeiten zur Veräußerung von Aktien oder Aktien, aber es wird durch den Plan und das Unternehmen variieren. So kann eine Privatgesellschaft den Arbeitnehmern gestatten, ihre erworbenen Optionsrechte an sekundären oder anderen Marktplätzen zu verkaufen. Im Falle einer Akquisition werden einige Käufer beschleunigen die Wartezeitplan und bezahlen alle Optionsinhaber den Unterschied zwischen dem Basispreis und der Akquisition Aktienkurs, während andere Käufer konvertieren konnte unbestätigten Aktien zu einem Aktienplan in der übernehmenden Gesellschaft. Auch dies wird je nach Plan und Transaktion variieren. 7. Ich habe noch viele Fragen. Wie kann ich mehr erfahren Ihr Manager oder jemand in Ihrem Unternehmen HR-Abteilung kann wahrscheinlich mehr Details über Ihr Unternehmen planen und die Vorteile, die Sie für unter dem Plan qualifizieren. Sie sollten auch Ihren Finanzplaner oder Steuerberater zu konsultieren, um sicherzustellen, dass Sie verstehen, wie Stipendien, Ausübung Veranstaltungen, Ausübung und Verkauf beeinflussen Ihre persönliche Steuer situation. HOW PRIVATE UNTERNEHMEN KÖNNEN EQUITY-BASED INCENTIVE ENTWICKELN Öffentliche Unternehmen haben längst verwendet Aktienoptionen und andere Equity - Um ihre Führungskräfte zu belohnen. Infolgedessen sind Aktienoptionen ein äußerst lukrativer Teil der Gesamtvergütung für Führungskräfte öffentlich gehandelter Unternehmen geworden. Angesichts des enormen Reichtums, der durch Aktienoptionen für Führungskräfte geschaffen wurde, dürfte es nicht verwundern, dass sich private Unternehmen im Hinblick auf die Gewinnung, Beibehaltung und Motivierung von Top-Talenten, vor allem aufgrund ihrer begrenzten Fähigkeit zur Aktienausgabe, benachteiligen Werden. Nun aber wächst eine wachsende Zahl von privaten Unternehmen - und finden - Wege, um für Führungskräfte Talente konkurrieren, indem sie ihre eigene Version von Equity-basierten oder equity-like Anreize. Dieser Artikel stellt Fallstudien zweier privat gehaltener, national bekannter Unternehmen vor - ein Großhändler von Geschenkartikeln und Neuheiten und ein Hersteller von Nahrungsmittelzutaten -, um drei wichtige Punkte zu veranschaulichen: 1. Die Optionen, die privaten Unternehmen zur Verfügung stehen 2. Wie private Unternehmen bestimmen können, Form der aktienbasierten Vergütung für ihre Situation richtig ist und wenn ja, in welcher Form und wie private Gesellschaften eigenkapital - oder eigenkapitalähnliche Anreizpläne aufbauen können. Es überrascht nicht, dass die Erfahrungen dieser beiden sehr unterschiedlichen Unternehmen zeigen, wie unterschiedlich dieser Prozess je nach firmenspezifischen Umständen spielen kann. Als Ergebnis entschied sich ein Unternehmen für ein volles, auf Aktien basierendes Anreizprogramm für sein Führungsteam, während das andere Unternehmen aufgrund der gleichen Analyse zu einem ganz anderen Ergebnis kam. Es beschloß, seinen Führungskräften keine Billigkeit zu bieten, sondern entwickelte und bot einen Plan an, der einen eigenkapitalbasierten Plan widerspiegelt, ohne das Unternehmen zu verwässern. UNTERNEHMEN A: EIGENKOMMUNIKATION Nach einem erfolgreichen Turnaround entschloss sich ein national anerkannter Großhandel für Geschenkartikel und Neuheiten, der seit seiner Gründung im Jahr 1946 in Familienbesitz ist Dieser Wende. Dies war nicht verwunderlich, dass seit dem Turnaround im Jahr 1995 die Umsätze und Bruttomargen des Unternehmens stetig zugenommen haben, was letztlich das Unternehmen wieder in die Gewinnzone zurückführt. Obwohl erste Anstrengungen, um durch den Abschwung durch die wirtschaftliche Rezession der frühen 1990er Jahre erfolgten erfolglos waren, das Unternehmen, geführt von seinem Kernteam-Team, schließlich verkleinert und konzentriert seine Produkte und Marketing. Der Unternehmensstrategieplan fordert nun die Weiterentwicklung hoch sichtbarer Markennamen, die Fokussierung auf die profitabelsten Produktlinien und die Berücksichtigung strategischer Akquisitionen. Mit der Verbesserung der Unternehmens - gesundheit verbesserte sich die Anerkennung der Beiträge und Loyalität mehrerer wichtiger Mitglieder des Managements in den Bereichen Operations, Merchandising und Vertrieb von größter Bedeutung. Diese Einzelpersonen blieben mit der Firma durch seine dünnste Periode und halfen, die Umkehr zu bewirken. Mit dem Turnaround abgeschlossen, wollte der CEO und der Vice President of Sales, die beiden Eigentümer des Unternehmens, diese Führungskräfte für ihre Loyalität und harte Arbeit zu belohnen. Längerfristig wollten die Eigentümer, um sicherzustellen, dass das Unternehmen in der Lage, diese Führungskräfte zu halten, während auch eine Art und Weise der Teilung der erwarteten zukünftigen Wachstum und Rentabilität des Unternehmens mit ihnen. Die Equity-Frage von beiden Seiten des Zauns Die Entscheidung, ob das Angebot anzubieten, hängt stark von den spezifischen Geschäftsbedingungen eines Unternehmens ab. Allerdings sollten Unternehmen nicht übersehen, einige andere wichtige Überlegungen bei der Abwägung der Vor-und Nachteile der Bereitstellung einer Beteiligung an dem Geschäft. Der Eigentümer Sicht. In einem Familienunternehmen, zum Beispiel, die Bereitstellung von Equity-basierte Vergütung wirft eine Reihe von finanziellen und emotionalen Fragen für die Eigentümer. Über das Leben des Unternehmens, Eigentümer machen oft große persönliche und finanzielle Opfer, um das Unternehmen über Wasser zu halten und wächst, in vielen Fällen geht so weit, um persönliche Vermögenswerte zu finanzieren zu verpfänden. Natürlich haben die Unternehmen Eigentümer auch mit den unvermeidlichen langen Stunden, umfangreiche Reisen, Stress und andere Verpflichtungen der Führung eines Unternehmens. Unter Berücksichtigung all dies ist es nicht verwunderlich, dass viele Besitzer sind nicht ganz bequem geben ein Stück des Geschäfts, auch wenn es sich um eine verdienstvolle Führungskraft Team ist. Aus einer eher praktischen Perspektive verursacht das Aktieneigentum berechtigte Bedenken über den Austausch detaillierter Finanzinformationen mit Führungskräften, die nicht Teil der Familie oder des Eigentums sind. Der Executive-Winkel. Selbst Führungskräfte, die eine Beteiligung erhalten, tun dies nicht ohne Bedenken. Erstens, Eigenkapitalbesitz erfordert oft Führungskräfte, ihre eigenen Vermögenswerte verwenden, um das Eigenkapital zu erwerben. In der Tat, Aktien basierende Anreize können nicht appellieren, viele Führungskräfte, die denken, dass sie genug Risiko haben, ohne Beteiligung an einem privat gehaltenen Unternehmen mit nur wenigen Eigentümern. Die Führungskräfte sind auch wahrscheinlich besorgt darüber, wie das Eigenkapital bewertet werden sollte, die künftigen Eigentumsrisiken und das Potenzial für den künftigen Verkauf ihres Eigenkapitals, d. H. Die Rückführung der Aktien an die Gesellschaft zu einem späteren Zeitpunkt. Wegen all dieser Probleme sind Führungskräfte wahrscheinlich, Bargeld, und Lose von ihm, als ihre pref6rred Form der Entschädigung zu nennen. Leider finden kleinere private Unternehmen, dass Bargeld ist in der Regel eng, vor allem, wenn diese Unternehmen fallen in den unteren Bereich der Marktkapitalisierung (die Stammaktien ausstehenden multipliziert mit dem Marktpreis der Aktie) verwendet, um öffentlich zu halten Unternehmen. Kleine Unternehmen verwalten in der Regel Cash Flow eng, vor allem, wenn sie mit hochverzinslichen Schulden genutzt werden. Um diesen Themen gerecht zu werden, bevor sie eine aktienbasierte Vergütung anbieten, ist es für Führungskräfte und Eigentümer wichtig, sich über verschiedene eigenkapitalbasierte und eigenkapitalähnliche Anreize und ihre Arbeitsweise zu informieren. Auf diese Weise können beide Parteien am Ende mit einem Plan, der alle ihre Bedürfnisse passt. Die Eigentümer fühlten auch, dass es Zeit war, dass das Unternehmen diese Führungskräfte nicht nur für ihre Beiträge für das Unternehmen, sondern auch für ihre Opfer bei der Annahme bescheidenen Entschädigung belohnt, während das Unternehmen kämpfte zurück an die Rentabilität. Nicht nur diese Führungskräfte Basis zahlen relativ niedrig, aber das Unternehmen Vorteile Paket war nicht so großzügig, wie es typischerweise in größeren Unternehmen, die in öffentlichem Besitz sind gefunden. Zum Beispiel stellte das Unternehmen keine langfristige Kapitalakkumulation oder Pensionsplan außer einem 401 (k) Plan, die nicht bieten ein Unternehmen passen. Balancing Company und Executive Needs Es war den Besitzern klar, dass die bestehenden Vergütungs - und Leistungspläne nicht ausreichen, um die Führungskräfte auf dem gewünschten Niveau zu belohnen. Jedoch mit der Gesellschaft noch geschnallt für Bargeld trotz der Wende, waren die Inhaber nicht daran interessiert, das Grundgehalt drastisch zu erhöhen oder großzügige kurzfristige Bargeldanreizprogramme zu implementieren. Stattdessen begann die Besitzer darüber nachzudenken, wie die Führungskräfte mit einer Form von Eigenkapital Eigentum, die an die Unternehmen künftige finanzielle Performance gebunden wäre. Die einzige Frage, die blieb, war, ob die Führungskräfte zu einer solchen Ausgleichsregelung zugänglich waren. (Siehe die Seitenleiste auf der vorherigen Seite für mehr über Besitzer und Führungskräfte Ansichten über Equity-basierte Vergütung in einem privaten Unternehmen.) Glücklicherweise in diesem Fall die Führungskräfte glaubten, dass die Unternehmen zukünftige Wachstumsaussichten gut waren und dass es eine attraktive werden könnte Akquisitionsziel in der Zukunft. Obwohl die Führungskräfte die Eigentümer für mehr Barausgleich drückten, waren sie auch daran interessiert, einen Prozentsatz des Eigentums zu erhalten. Das Unternehmen hatte vor kurzem eine Bewertung Übung in einem Versuch, eine zusätzliche Finanzierung zu erhalten, die Ergebnisse, die sie mit dem Executive-Team geteilt. Da die Bewertung auf einer Drittanalyse basierte, waren die Führungskräfte in der Bewertungsmethodik und dem geschätzten Unternehmenswert der Unternehmen überzeugt. Entwerfen des Plans Versichert der Führungskräfte Interesse an einer Equity-basierten Vergütung, beschlossen die Eigentümer, dass sie jede der drei Führungskräfte eine ausstehende Gewährung von Restricted Stock entsprechend 5 Prozent des Unternehmens Equity pro Exekutive zu vergeben. Die Beschränkungsverpflichtung erforderte lediglich, dass die Führungskräfte von der Gesellschaft für fünf kontinuierliche Dienstjahre ab dem Datum des Zuschusses beschäftigt bleiben. Jede Exekutive erhielt auch Optionen, um zusätzliche Aktien der Aktien der Gesellschaft auf der Grundlage der Erreichung bestimmter finanzieller Ziele zu erwerben, wobei das gesamte Aktienkapital für jede Exekutive auf 8 Prozent des Eigenkapitals begrenzt war. Sobald sie dieses Cap erreicht haben, würden die Führungskräfte erhalten alle langfristigen Anreiz Auszeichnungen in bar. Der nächste Schritt war, die Besonderheiten des Plans zu entwerfen. Insgesamt würde der Plan auf einem fünfjährigen strategischen Plan basieren, der von den Eigentümern und den Führungskräften entwickelt wurde. Der Plan enthält detaillierte Ziele für den Unternehmensumsatz, das Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) und die Rentabilität. Je früher das Unternehmen seine EBIT-Ziele erreicht hat, desto eher hat jeder Führungskraft Anspruch auf einen Prozentsatz des erzielten EBIT. Die Führungskräfte könnten dann wählen, die Zahlung in bar oder zusätzliche äquivalente Aktien der Gesellschaft Aktien auf der Grundlage der Bewertung zu diesem Zeitpunkt zu erhalten. Das Unternehmen führte auch ein kurzfristiges Anreizprogramm durch, bei dem jede Exekutive belohnt werden sollte, um spezifische Ziele zu erreichen, die darauf ausgerichtet sind, die operative Effizienz zu steigern, die Bruttoumsätze zu steigern und Marktanteile zu erreichen, die Bruttomarge durch Kosteneinsparungsschritte zu verbessern und so weiter. Der kurzfristige Bargeldanreizpreis zielte durchschnittlich 15 bis 25 Prozent des jährlichen Gehalts ab, abhängig von jeder leitenden Funktionsrolle. Zum Beispiel lieferte das Unternehmen den Leiter der Geschenkartikelverkäufe mit dem höchsten kurzfristigen Bargeldanreizziel in der Hoffnung, eine Verkaufsanreizanordnung zu simulieren. Während die Preise auf einer jährlichen Geschäftsjahresbasis ermittelt wurden, korreliert der tatsächliche Zahlungsplan der Anreize, falls zutreffend, mit der Unternehmens-Cashflow-Dynamik. Dieser Ansatz half, zusätzliche Belastungen für kurzfristige Kapitalströme zu vermeiden, wenn das Unternehmen am nötigsten brauchte. Und schließlich, um eine angemessene Entschädigung auf kurze Sicht zu gewährleisten, überprüft das Unternehmen jedes Führungskräfte Grundgehalt gegen aktuelle Marktdaten und mit bescheidenen Erhöhungen, um die Defizit identifizieren. Die Wahl treffen Das Folgende ist eine Zusammenfassung der Umstände, in denen beide Unternehmen Entscheidungen über Equity-basierte Vergütung Erfolgreich abgeschlossen einen Turnaround, aber immer noch geschnallt für Bargeld. Wichtigste Sorgen: Führungskräftemangel und Belohnung für bisherige Loyalität und zukünftige Performance Die Partner wissen, inwieweit die Unternehmen ihren Erfolg fortsetzen. Die Partner können sich jedoch nicht darauf einigen, ob das Angebot von Aktien das beste Mittel ist, um diese Führungskräfte zu halten und zu motivieren. Gründe für die Entschädigungsentscheidung Die Eigentümer erkannten die Bedeutung dieser Führungskräfte für die Unternehmen weiterhin Wachstum und Erfolg und war besorgt darüber, sie zu besseren zahlenden großen Unternehmen verlieren. Die Partner erreichen einen Kompromiss und entwerfen einen Cash-basierten langfristigen Anreizplan, der die Auszahlung unter einem eigenkapitalbasierten Plan spiegelt. Ergebnisorientierter Personalvergütungsplan Strenge Gewährung von eingeschränkten Aktien in Höhe von 5% des Eigenkapitals pro exekutiver Gesamtaktienbeteiligung bei 8 pro Exekutive. Anreize, die auf der Erreichung von EBIT-Zielen basieren, die in Aktien der Gesellschaft oder in bar zu zahlen sind. Kurzfristiger Anreiz basierend auf der Erreichung spezifischer Betriebs - und Vertriebsziele: Zielsatz von 15 bis 25 Basissalär. Basis Gehaltsniveau angepasst an den Markt. Ein kurzfristiger Cash-basierter Anreizplan, der bis zu 25 Basissaläre vergibt, wenn das Unternehmen spezifische operative Meilensteine ​​erreicht. Ein Performance-Unit-Plan koppelt die Entschädigung für langfristige Ziele. Die gezielte Vergabe ist eine Geldauszahlung von 50 bis 100 Basissalär, wenn das Unternehmen bestimmte Umsatzmeilensteine ​​erreicht oder überschreitet. UNTERNEHMEN B: ENTWICKLUNG WIRKSAMER EQUITY-LIKE-VERGÜTUNG Natürlich beschließen nicht alle privat gehaltenen Unternehmen, Eigenkapitalbeteiligungen an nicht-leitende Führungskräfte vorzusehen. Ein 40-jähriger Lebensmittelzutat Hersteller war bekannt und gut in seiner Branche etabliert und stützte sich stark auf den Beitrag von drei wichtigsten Nicht-Führungskräfte, die in Vertrieb, Fertigung und Vertrieb beschäftigt waren, In der Tat, die drei wichtigsten Eigentümer oder Partner in einem Unterkapitel S Unternehmensstruktur betrachtet diese Führungskräfte als kritisch für das Unternehmen weiterhin Wachstum und Rentabilität. Allerdings waren die drei Eigentümer nicht einverstanden, wie sich diese Tatsache auf die Führungskräfte Entschädigung Vereinbarung auswirken sollte. Der Firmenpräsident, der einer der Eigentümer ist, wollte eine Form der Beteiligung an den drei wichtigsten Führungskräften bieten. Jedoch waren die anderen zwei Inhaber dagegen, direktes Eigenkapital zu besitzen, aus Angst, Eigentum zu verdünnen. Balance finden Um einen Kompromiss zu erzielen, stimmten alle drei Besitzer einem Plan zu, der jedem Führungskräfte einen signifikanten kurzfristigen Geldpreis von 25 Basissalären zur Verfügung stellte, wenn sie bestimmte operative Meilensteine ​​erreichten. Die Führungskräfte würden auch Bargeldauszahlungen im Rahmen eines zusätzlichen langfristigen Anreizpläne erhalten. Insgesamt war diese Pfanne eine bedeutende Abkehr von der Vergangenheit der Praxis. Zum einen bietet der neue Plan eine signifikante Steigerung der kurzfristigen Barausgleichsmöglichkeit, die auf klare Leistungsmaß - nahmen basiert, die die Führungskräfte verstehen und beeinflussen können. In der Vergangenheit bot das Unternehmen bescheidene kurzfristige Anreize an, die auf der Diskretion der Partner basierten. Zur Befriedigung der Präsidenten Wunsch, einen Teil der Exekutive Entschädigung an langfristige Ergebnisse des Unternehmens zu binden, hat das Unternehmen auch einen leistungsorientierten Einheitsplan. Die Entscheidung, welche Maßnahmen zu verwenden, um die Einheiten zu bewerten war relativ einfach, da die Partner und die wichtigsten Führungskräfte zusammen, um die Unternehmen fünf Jahre planen zu entwickeln. Jeder Führungskraft war vertraut mit den Zielen und Herausforderungen des Unternehmens konfrontiert. Schließlich waren sowohl die Eigentümer als auch die Führungskräfte übereingekommen, dass die Schlüsselmaßnahme für den Performance Unit Plan ein Umsatzwachstum sein würde. Der Performance-Unit-Plan Im Rahmen des Performance-Unit-Plans erhielt jeder Führungskraft Performance-Einheiten, die über einen kumulativen Dreijahreszeitraum bewertet wurden. Die zielgerichtete Auszeichnung sollte eine Barauszahlung in Höhe von rund 50 Prozent des Grundgehalts sein, wenn das Unternehmen jeden der geplanten Umsatzmeilensteine ​​erreicht hat. Der Wert der Einheiten könnte bis zu 100 Prozent des Grundgehalts betragen, wenn die Umsatzziele überschritten wurden. Die Performance-Einheiten wurden jedes Jahr für einen aufeinanderfolgenden Drei-Jahres-Zyklus vergeben. Weil die Zyklen überlappten, war die Einheitsbewertung die Summe von einem Drittel der dreijährigen Einheitswerte in den vierten und folgenden Jahren. Das Unternehmen hat in den ersten beiden Jahren des Performance-Unit-Plans seine kurzfristigen Anreizziele gesteigert, da der Performanceunit-Plan erst im dritten Jahr eine Auszahlung vornehmen würde. Durch die Verwendung von Bargeld in einem Performance-Unit-Plan, um einen Equity-Plan zu simulieren, waren die Eigentümer in der Lage, potenziell erhebliche Prämien basierend auf Performance ohne Verwässerung Eigentum an das Unternehmen bieten. Die Führungskräfte ihrerseits hatten ein Vergütungsprogramm mit einer langfristigen Komponente, die direkt an die langfristigen Wachstumsperspektiven des Unternehmens gebunden war. MAKING THE CHOICE Ob Führungskräfte mit einer Form der Equity-basierten Vergütung bieten ist eine der wichtigsten Entscheidungen, die ein privates Unternehmen machen kann. Schließlich hat das Ergebnis dieser Beratungen enorme Implikationen für die derzeitigen Eigentümer und die Führungskräfte. Angesichts der richtigen geschäftlichen Umstände, die Eigentümer bereit sind, das Eigentum zu teilen, und die Führungskräfte Wunsch, in Aktien zu beteiligen, Aktien-basierte Pläne sinnvoll. Auch wenn ein Unternehmen nicht für die Bereitstellung von Eigenkapital, es hat immer noch eine Reihe von Optionen zur Verfügung, wenn auf der Suche nach innovativen Möglichkeiten, um Führungskräfte zu belohnen. In Situationen, in denen aktienbasierte Incentive-Pläne nicht immer die beste Executivkompensationsentwurfslösung sind, können Unternehmen immer noch effektive Cash-basierte Pläne entwickeln, die das Eigenkapital als guten Ersatz für Aktien simulieren. In beiden Fällen müssen sich die Unternehmen daran erinnern, dass es ihr Ziel sein sollte, dem Nichtbesitzer in privat gehaltenen Unternehmen so viel langfristige Vergütungsmöglichkeiten zu bieten wie ihre Kollegen in öffentlichen Unternehmen. THOMAS J. HACKETT und DONALD G. McDERMOTT sind Partner von D. G. McDermott Associates, LLC, ein Personal - und Vergütungsberatungsunternehmen mit Sitz in Red Bank, New Jersey. Beide Autoren haben an der Fakultät der WorldatWork gedient und verfügen über umfangreiche Unternehmens - und Beratungserfahrung im Bereich Kompensationsgestaltung. Personal und Unternehmensberatung.